Le mot tombe toujours au même moment. Trois mois après le lancement, quand les indicateurs ne montent pas : « il y a de la résistance au changement ». Tout le monde acquiesce. L’enquête s’arrête là.
C’est le seul diagnostic de management qu’on accepte sans preuve.
Le chiffre que tout le monde cite ne repose sur rien
Vous avez déjà entendu que 70 % des projets de transformation échouent. Le chiffre circule depuis trente ans, dans les cabinets, les écoles, les comités de direction.
Son origine est instructive. En 1993, Hammer et Champy écrivent que 50 à 70 % des entreprises qui lancent une réingénierie n’obtiennent pas les résultats visés. Ce n’est pas une mesure, c’est une observation d’auteur. Deux ans plus tard, Hammer précise que sa phrase a été déformée et qu’il n’existe pas de taux d’échec intrinsèque. Personne ne relaie le démenti. Le chiffre, lui, continue sa carrière.
En 2011, le chercheur Mark Hughes a repris les cinq sources principales de ce taux, une par une, et publié sa conclusion dans le Journal of Change Management : il n’existe aucune preuve empirique valide pour l’étayer. Pas une étude, pas un échantillon, pas même une définition stable de ce qu’on appelle un échec.
Un chiffre sans source, répété jusqu’à devenir une évidence. C’est exactement ce que le mot « résistance » fait avec les comportements.
Un mot qui ferme l’enquête
« Résistance » décrit un effet et ne nomme aucune cause. Il transforme une question de fonctionnement en trait de caractère collectif. Une fois posé, il ne reste plus rien à chercher : les gens sont comme ça, ils n’aiment pas le changement, on n’y peut pas grand-chose.
C’est confortable pour la direction, parce que le problème se situe désormais ailleurs qu’en comité. C’est probablement ce qui explique la longévité du mot.
Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent au fait qu’il ait été décidé sans eux.
Ce qu’on retire à celui qui doit l’appliquer
Une décision arrive d’en haut. Elle a été instruite, débattue, tranchée, et c’est très bien : arbitrer est le travail d’un comité de direction, et diluer l’arbitrage dans la consultation ne produit ni vitesse ni adhésion. Le problème n’est jamais que la décision ait été prise sans tout le monde. Il est dans ce qui reste, ou ne reste pas, à celui qui devra la faire vivre.
Car deux choses voyagent ensemble depuis le comité jusqu’au terrain, et on les confond en permanence. Le quoi, qui est tranché, et le comment, qui ne l’est pas. Le premier appartient légitimement à la direction. Le second appartient à ceux qui exécutent, et c’est leur seule marge.
Quand cette marge disparaît, quand le comité descend non seulement la décision mais aussi la manière, le mode opératoire, le calendrier et les modalités, il ne reste plus rien à décider en dessous. Le manager qui reçoit ce paquet complet n’a plus qu’à relayer. Il devient exécutant. Ce n’est pas le métier pour lequel il a été nommé, et généralement pas celui pour lequel il est payé.
Ce qui suit est prévisible. C’est frustrant, c’est infantilisant et cela finit par produire exactement ce qu’on redoutait : une exécution au minimum, littérale, sans engagement. Ce n’est pas de la résistance mais ça y ressemble beaucoup.
Ce que fait un manager à qui on laisse le comment
L’inverse ne consiste pas à laisser les équipes décider de tout. Il consiste à confier le comment, autant que le contexte le permet, à ceux qui connaissent le terrain.
Un responsable à qui on laisse cette marge ne se contente pas d’en profiter. Il l’ouvre à son tour. Il réunit son équipe, expose ce qui a été tranché, dit franchement ce qui n’est pas négociable puis organise la discussion sur tout le reste : par où commencer, à quel rythme, avec quelles priorités, en acceptant quels renoncements. Il n’anime pas un atelier de consultation. Il fait décider.
Ce faisant, quelque chose bascule. Il ne relaie plus une décision venue d’ailleurs, il devient responsable de sa traduction dans son périmètre, son métier, ses contraintes. Il l’adapte et cette adaptation n’est pas une trahison de la décision, c’est ce qui la rend applicable. Une stratégie n’existe réellement que lorsqu’elle se traduit dans les comportements, de la gouvernance jusqu’au terrain et cette traduction ne se fait pas toute seule.
C’est là que l’appropriation se fabrique. Nulle part ailleurs.
Avant de chercher qui freine
Le mot « résistance » a un avantage pratique : il désigne toujours quelqu’un d’autre.
Quand une décision ne passe pas, la question utile n’est donc pas de savoir qui bloque. Elle est de savoir ce qu’on a laissé à décider à ceux qui devaient la porter. Elle est plus désagréable, parce qu’elle ramène le sujet dans la salle où la décision a été prise. C’est aussi la seule qui donne quelque chose à faire.
L’Indice d’Efficacité CODIR situe ce qui se perd entre la décision et le terrain.
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Sources : Mark Hughes, « Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? », Journal of Change Management, vol. 11 n° 4, 2011. Michael Hammer et James Champy, Reengineering the Corporation, 1993.