Il y a un moment précis, en CODIR, où chacun sait que la décision ne sera pas exécutée. Pourtant personne ne le dit. Et tout le monde passe au point suivant.
Ce moment ne laisse aucune trace. Ni dans le compte rendu, ni dans le tableau de suivi. La facture arrive un trimestre plus tard, sous la forme d’un chantier qui n’a pas avancé d’un mètre.
Interrogés par McKinsey en 2019, plus de 1 200 managers ont livré un chiffre qui mérite qu’on s’y arrête : 61 % d’entre eux estiment qu’au moins la moitié du temps qu’ils consacrent à décider est inefficace. Bain avait posé un constat voisin quelques années plus tôt : deux réunions sur trois s’achèvent avant qu’une décision importante n’ait été prise.
Les décisions sont prises. Elles doivent encore tenir.
Quand un comité n’exécute pas, on cherche la cause partout : le marché, la charge, le contexte, la culture. Sur le terrain, je retrouve presque toujours l’une des quatre suivantes.
- Le flou
Trois personnes sortent de la salle avec trois définitions différentes de « on lance le projet ». Aucune des trois n’est fausse.
La décision a été formulée dans le vocabulaire du comité, qui est un vocabulaire d’intention. Elle est reçue à l’étage suivant dans un vocabulaire d’action, qui n’est pas le même. Entre les deux, personne n’a vérifié la traduction.
Le flou ne se voit pas en réunion. Il se voit dans ce que les équipes produisent, parfaitement cohérent avec ce qu’elles ont compris, et différent de ce qui avait été décidé.
Le test tient en une minute. Avant de quitter la pièce, faites reformuler la décision par celui qui devra la porter, pas par celui qui l’a proposée. Si les deux formulations ne se recouvrent pas, vous n’avez pas encore décidé.
- Le surengagement
Le comité a acté dix-sept priorités pour l’année. Il en tiendra trois. Personne ne sait lesquelles et c’est le terrain qui tranchera, sans l’avoir demandé.
Le surengagement est la panne la plus fréquente et la moins avouable, parce qu’elle ressemble à de l’ambition. Un comité qui dit non à un sujet a l’air de manquer de souffle. Un comité qui dit oui à tout a l’air d’y aller. En séance, le second impressionne. Au bilan, c’est le premier qui a livré.
Ce qui coûte n’est pas le nombre de chantiers. C’est que l’arbitrage n’a pas été rendu en comité. Il a été délégué, par défaut, à des managers qui n’ont ni le mandat ni l’information pour le rendre. Chacun arbitre alors selon ses propres contraintes. Quand les priorités ne sont plus portées avec la même intention d’un directeur à l’autre, l’exécution ralentit, puis s’arrête, sans que personne ne l’ait décidé.
Le réflexe habituel consiste à renforcer le suivi. Ajouter du reporting sur un comité en surengagement ne règle rien : cela produit une mesure plus précise de ce qui n’avance pas.
- Le conflit non nommé
Deux directeurs ne sont pas d’accord. Ils ne le diront pas en séance. Le désaccord ne disparaît pas pour autant, il change de format : il devient un délai, une ressource indisponible, une réunion reportée, un fichier qui n’arrive jamais.
C’est la cause la plus coûteuse et la plus discrète. Elle ne figure dans aucun compte rendu, pour une raison simple : un compte rendu enregistre ce qui a été dit.
Un point de vocabulaire, parce qu’il change la façon de traiter le sujet. Le conflit non nommé n’est pas un problème de relations, c’est un problème d’exécution. Le traiter comme une affaire d’entente entre personnes revient à chercher la panne dans le mauvais compartiment. Deux directeurs peuvent très bien s’apprécier et bloquer le même dossier pendant six mois.
Ce qui le règle n’est pas un séminaire de cohésion. C’est un cadre où l’objection a une place prévue, avant l’arbitrage et non après. Un désaccord exprimé coûte vingt minutes de réunion. Un désaccord enterré coûte un trimestre.
- Le manque de capacité
La quatrième est la plus simple, et c’est celle qu’on écarte le plus vite, parce qu’elle est vexante.
L’équipe n’a pas les moyens de faire ce qui a été décidé. Pas les compétences, pas le temps, pas l’autorité. On a ajouté un chantier sans rien retirer de l’assiette et on s’étonne du résultat.
Personne ne le dira. Annoncer « on n’y arrivera pas » en CODIR suppose un niveau de sécurité que peu d’équipes ont. On répond donc oui et on livre ce qu’on peut, c’est-à-dire autre chose.
Vérifier la capacité avant de décider n’est pas de la prudence. C’est ce qui distingue une décision d’un vœu.
Un comité ne bloque presque jamais pour quatre raisons à la fois. Il bloque pour une. Et c’est celle-là que personne ne nomme.
Quatre causes, quatre traitements
Ces quatre causes ne se règlent pas de la même façon et c’est précisément pourquoi il est inutile de les attaquer ensemble.
- Le flou se règle par la reformulation.
- Le surengagement par l’arbitrage.
- Le conflit non nommé par un cadre qui autorise l’objection.
- Le manque de capacité par un retrait, jamais par un ajout.
Un comité qui s’attaque aux quatre en même temps n’en règle aucune.
Reprenez les trois décisions les plus importantes de votre dernier comité. Pour chacune qui n’a pas avancé, une seule question : laquelle des quatre est en cause ? La réponse vient vite. C’est ce qu’on en fait ensuite qui prend du temps.
D’autres causes existent, propres à votre organisation, à son histoire, à son secteur. Elles apparaîtront. Simplement, elles apparaîtront plus nettement une fois les quatre premières écartées, parce qu’elles cessent alors d’être masquées par elles.
Quelle que soit la cause, deux exigences ne se négocient pas. Nommer un responsable pour chaque décision : une décision sans responsable nommé n’est à la charge de personne. Et décider de ce qui mesurera son exécution : on est ce que l’on mesure. Un comité qui ne mesure pas ce qui bloque son exécution finit par mesurer son activité, ce qui n’est pas la même chose.
Le blocage a un nom
Votre comité ne manque pas de volonté. Il manque rarement d’idées. Ce qui lui manque, le plus souvent, c’est le nom exact de ce qui bloque entre la salle où il décide et le terrain où cela devrait se voir.
L’Indice d’Efficacité CODIR le situe en cinq minutes. Score sur 50 et lecture détaillée sous 48 heures.
Nommer le blocage