Un comité de direction où l’ambiance est bonne rassure tout le monde, à commencer par le dirigeant. C’est pourtant l’indicateur le moins fiable dont il dispose.
Rien n’interdit à une équipe qui s’apprécie de ne rien exécuter. C’est même une combinaison fréquente et confortable pour tout le monde.
La bonne entente est un résultat, pas un levier
Le raisonnement habituel tient en une ligne : si les gens s’entendent mieux, ils travailleront mieux ensemble. On investit donc dans le climat. Un séminaire, un atelier, une journée au vert.
C’est prendre l’effet pour la cause. La bonne entente n’est pas ce qui produit l’excellence d’une équipe, c’est ce qui en résulte. Une équipe qui tient ses engagements, qui voit ses arbitrages rendus et ses désaccords traités finit par bien s’entendre. Dans l’autre sens, ça ne marche pas.
Un séminaire de cohésion ne produit pas d’alignement. Il produit du souvenir commun. Trois semaines plus tard, les mêmes dossiers sont au même endroit.
Ce qui prédit la performance d’une équipe
Google a voulu savoir ce qui sépare une équipe qui livre d’une équipe qui piétine. Deux ans d’enquête, 180 de ses propres équipes comparées.
Deux facteurs arrivent en tête :
- la possibilité de dire ce qu’on pense sans risque
- la fiabilité, c’est-à-dire que chacun livre ce qu’il a promis, dans le délai annoncé.
Ni le fait de travailler dans le même lieu, ni la décision par consensus, ni l’extraversion des personnes, ni la présence de fortes individualités n’ont eu la moindre incidence.
Rien de ce que Google a mesuré ne parle d’ambiance. Les deux facteurs qui comptent sont des règles de fonctionnement : on peut parler, et on tient ce qu’on dit.
Le consensus n’est pas l’alignement
Un comité qui cherche le consensus obtient des décisions que personne ne conteste et que personne ne porte. Valider une décision et la porter sont deux gestes différents. C’est le second qui compte.
Le consensus a un coût caché : il rend l’objection impolie. Celui qui n’est pas d’accord finit par se taire, non par lâcheté mais par civilité. Son désaccord ressort un trimestre plus tard, sous forme de délai.
L’alignement est autre chose. C’est la même priorité, portée avec la même intention d’un directeur à l’autre. Cela n’exige pas que tout le monde soit d’accord. Cela exige que tout le monde ait pu le dire.
Un comité qui n’a produit aucune objection ce trimestre ne s’entend pas bien. Il se tait.
Ce qui se vérifie
Tout se chiffre, y compris les comportements. Encore faut-il chiffrer ce qui prédit quelque chose.
L’ambiance ne prédit rien. On peut la mesurer, même si à six autour d’une table l’anonymat d’un questionnaire est difficile à tenir. Cela ne dira jamais ce qui sera exécuté.
Deux chiffres l’annoncent, eux. Il suffit de reprendre vos ordres du jour :
- la part des engagements pris en comité et tenus à la date annoncée ;
- le nombre de décisions rouvertes après avoir été actées.
Si la première est impossible à établir parce que vos engagements n’ont ni responsable ni date, vous avez déjà la réponse.
L’ambiance n’est pas un indicateur
Une équipe de direction qui s’entend bien et qui exécute est une bonne équipe. Une équipe qui s’entend bien et qui n’exécute pas n’est pas une équipe soudée. C’est une équipe qui a trouvé un arrangement.
La différence entre les deux ne se voit pas en réunion. Elle se voit dans ce qui a bougé sur le terrain.
L’Indice d’Efficacité CODIR dit de quel côté se situe votre comité. Cinq minutes, score sur 50, analyse détaillée sous 48h.